我们东方百货大厦是隶属于市供销社的一家大型商贸流通企业。为实现市第六次党代会提出的加快荆门崛起的奋斗目标，我们认真按照市委部署和市供销社要求，通过“三个结合”，即将“五好班子”创建活动与落实公司经营目标责任机制相结合，与提高公司经营能力和管理水平相结合，与公司创建文明单位活动相结合，积极开展“五好班子”创建活动，公司领导班子的科学决策能力、市场开拓能力、现代管理能力进一步提高，企业发展步伐进一步加快。我们的主要做法是：
一、着力提升领导班子科学决策能力
商业零售行业是典型的竞争性行业，企业要想在激烈的市场竞争中求生存求发展，科学决策至关重要。为此，公司党委认为，决策就是最大的管理，并从以下几方面入手，着力提高班子决策能力。
（一）从搏学中提高决策的超前预见能力。早在几年前，公司就明确提出，要将东方百货建设成学习型企业，而班子首先要建设成为学习型班子。启动“五好班子”创建活动后，公司一班人更是将学习作为提高决策能力的重要手段。一是规定了必学的内容。中央重要政策法规、重大产业调整动向、经济学基础理论、市场营销基础知识等等，必须学习掌握；二是坚持采取走出去和请进来方式更新知识，开阔视野。公司只要得知省内及周边省市同行举办我们也可能会遇到的重大活动，我们都会派人前去观摩，总结得失，作为借鉴；三是定期举办学习专班，集中学习，交流提高。
在此基础上，做到学有所用。我们对班子每个成员都要求，要根据不同的分工，将学习内容融合到经营工作的实践中思考，指导工作。如分管服装经营的副总经理，必须熟悉服装行业动态，掌握时尚流行趋势；分管家电的副总经理必须熟悉家电科技发展动态，洞悉家电品牌影响力潮起潮落。这样不间断的学习提高，有力地保证了班子整体综合素质的提升，为企业科学决策，奠定了坚实的基础。
（二）从实践中提高决策的灵活应变能力。市场风云瞬息万变，企业经营决策也必须灵活应变，做到抢先一步、快先一步、领先一步。为此，我们从公司实际出发，对企业采取了扁平管理模式，即不配备专职脱产副书记、副总经理。所有的班子成员，都在一线岗位兼有实职，企业的领导层，既是决策者，又是执行人。每个班子成员都有职、有责、有权。这样尽量减少管理层次，使重大经营决策能迅速直达一线，不走样变型。今年，可以说是商业竞争最激烈的一年。中商扩建、金城加层、工贸调整，荆门商业大有翻云覆雨、重新洗牌之势。而我们原计划上半年完工的四期扩建工程，受到市统一规划影响，暂缓开工。面对突如其来的竞争压力，公司一班人决定抢先一步，实施卖场全新升级，缓减同行可能带来的冲击力。决策一定，立即变成了全公司的行动，最终我们快先一步，引进国际、国内顶级服装品牌开设独家旗舰店，提升了商场的经营品位；领先一步，提前一个月完成了预定计划，在遭遇战、阵地战、争夺战未开战之前，就大幅度的抢走了销售份额。开战之后，又以灵活、多样、实惠的让利方式，赢得了人气和效益。
（三）从机制上保证决策的正确判断能力。虽然决策是领导行为，但在东方百货民主管理始终贯穿企业决策的全过程。一是自下而上的全面科学论证。每逢重大决策，我们都要在全公司范围内开展全员大讨论，让每一个人都充分发表自己的观点，收集不同的意见；二是博采众议修改完善方案。公司组织专班对群众的意见进行分析整理，充实方案，完善措施；三是召开职代会讨论通过方案，完成决策。近几年来，我们先后作出了二、三、四期工程扩建等重大决策，今年又作出了农村连锁超市启动、配送中心立项建设、卖场形象整体升级等一系列重大决策。每一次重大决策，都推动企业向前迈出了一大步。科学决策，成为东方百货最强劲的推动力。
二、着力提高领导班子市场开拓能力
东方百货在竞争中诞生，在竞争中不断拓展自己的生存和发展空间。十年间，公司商品年销售额从不足2000万元跃升到现在的7亿元，上缴税金从不足30万元增长到近千万元，职工从不足200人发展到2300余人，营业面积从不足3000平方米倍增到80000多平方米。日用工业品销售、年上缴税金、人平劳资、单位面积创效益、日销售额最高记录及企业发展速度，在荆门商业界连续十年位列第一。今年初，《荆门日报》发布全市2006纳税百强排行榜中，东方百货位居全市商贸行业首位。
开展创建“五好班子”活动以来，我们更是将班子的市场开拓能力看作是检验企业竞争力的重要指标，着力提高。
（一）明确市场定位，锁定目标消费群体。早在东方百货开业初期，我们就明确提出“三步走”战略：第一步抢占城市市场树立企业品牌；第二步“以城带乡”反哺农村，发展连锁超市；第三步做强做大谋求上市。为将三步走战略实实在在的落实到位，切实满足城乡消费者日益增长的物质和文化的需要，公司根据自身的特点，明确市场定位，牢牢锁定目标群体。
一是锁定高端消费群体，做时尚的风向标。荆门是一个发展中的新兴城市，经济相对发达，高端消费品有一定的市场。我们紧紧的抓住这部分群体，引进国内国际顶级品牌入驻东方百货，独家开设旗舰店。现在我们已经独家引进了郎姿、杰克琼斯、凯撒、劲草等十多个只有省级城市才有的服装品牌，提升了荆门商业零售业的品位，使消费者耳目一新。这些品牌的引进，进一步巩固了东方百货的商业龙头地位，在消费者心目中，东方百货就是品位的象征，优质的象征，从而拉动了消费；二是锁定城市工薪阶层。城市工薪阶层是消费的主力军，这部分消费者购物强调商品的性价比。我们根据这一特点，有针对性的组织质优价廉的商品，投放市场，争抢市场份额。今年，我们在深入调研的基础上，对家电经营结构进行了大调整：大力压缩三线品牌比重，增加名优品牌进店；在保持一定的高端机型的同时，大量购进工薪阶层急需的特价机型。战略的调整，迎合了市场，在今年家电销售普遍呈萎靡状态时，我们的家电在去年的基础上又增长50%；三是锁定农村消费群体。农民朋友平时都很忙，只有在节假日才大量进城。每逢节假日，我们根据不同的季节，组织适合他们需要的商品，专价特供。这样做，有效的解决了我们卖场面积相对紧缺的矛盾，使我们曾经流失的这部分消费群体，又回到了东方百货。
（二）实施“新网工程”，奋力开拓农村消费市场。大力发展农村连锁超市，积极推进社会主义新农村现代流通网络工程，是我们实施第二步战略的一项重要举措。在实施过程中，我们认真遵循市场经济规律，创新思维，创新发展，经营理念做到“三超”（思路超前、规划超前、规模超前），店面标准做到“三高”（高标准、高起点、高水平），经营管理做到“三化”（规范化、标准化、现代化），品牌培植做到“三特”（有特点、有特色、有特征）。在这个总体认识下，我们通过深入调研，确立了工作思路，即以东方百货为龙头，以连锁配送为手段，以配送中心为依托，以乡镇直营店为中心，以农村加盟店（各县市供销社的村级综合服务社、个体经营大户）为网络终端，充分利用社会闲散资源，整合农村日用消费品市场，形成纵横交错、双向流通的连锁营销网络体系，一方面把货真价实的日用消费品通过连锁配送供应到农村，让农民买得实惠，买得安全，买得放心。另一方面以连锁经营网络为载体，把农副产品引进超市，进入居民家庭。力争用2-3年时间，再造一个东方百货。
去年我们注册成立了荆门新合作东方超市连锁配送有限公司，现已在荆门城乡发展直营店、加盟店45家，实现销售1.2亿元。特别是我们兴办的乡镇直营连锁超市，在当地都受到了农民朋友的热烈欢迎，不少地方甚至形成了近30年以来少有的万人空巷赶超市的盛况。荆门新合作的发展受到了市领导的高度关注和充分肯定，市委书记傅德辉专门做出重要批示，市委、市政府先后两次组织专班到我们公司进行调研。
随着连锁超市的不断发展，今年我们又在东宝区杨家桥征地100亩，按照现代物流配送中心要求，建设具有荆门新合作特色的配送中心，推动新合作的蓬勃发展。目前，配送中心筹建工作正按计划紧锣密鼓进行，公司成立的配送中心经营专班通过深入南京苏果、武汉中百、仙桃富迪、浙江海宁、慈溪等地实地考察学习，一个上联厂家、下联终端，集采购、物流、配送、零售服务于一体的运作模式已初步成型。随着配送中心的建成，我们公司将再次步入到一个新的高速发展期。
三、着力提升领导班子的现代管理能力
提高企业现代管理能力，是企业长盛不衰的重要手段；提升班子的现代管理能力，是企业创建五好班子的重点内容。
（一）用科学的现代管理理念提升管理能力。近几年来，东方百货在市委、市政府和市供销社的正确领导下不断发展壮大，传统的管理手段越来越不适应现代企业的管理要求。结合“五好班子”创建活动，我们大胆引入现代管理理念。一是更新传统市场管理理念。经营决策围绕市场转，消费者需要什么，我们就经营什么，消费者认同什么，我们就引进什么。今年，一大批国际国内顶级品牌入驻商场的同时，一批不适应市场的品牌被淘汰出局；二是引进效益管理理念。经营人员实行效益目标责任管理，工资、位置直接与效益挂钩。品牌的去留，与销售业绩挂钩，达不到预期销售目标的，一律淘汰出局；三是引入文化管理理念，在公司大力营造诚信经营、奋发向上的良好氛围，激励干部员工直面竞争，从胜利走向新的胜利。
（二）用现代的管理技术提升管理能力。计算机的普及和管理人员素质的提升，为我们提高管理水平奠定了基础。我们从2000年开始实行微机化管理，成效卓著。今年，我们又对财务管理软件进行了全面升级。目前，我们使用的财务管理系统，与苏果超市使用的财务系统是一个等级，在全国商业领域，都属于领先水平。以前，我们销售仅几千万元时，公司需10多名财务人员，现在业务发展至年销售7亿元，财务人员还没有突破20人。现代管理技术，大大的降低了管理成本。
安全管理，是大型商场管理的重点和难点。今年，我们投资数十万元安装了电子监视系统，对商场重点部位实行重点监控，有效地杜绝了安全隐患。
（三）用科学的管理制度提升管理水平。为实现科学管理和管理科学，公司提出了“内强素质、外树形象”的目标，不断创新用人机制、分配机制、管理机制。一是建立干部能上能下、职工能进能出的用工机制。公司始终坚持推行“能者上、庸者下”的用人机制，强化干部的竞争意识和危机意识。坚持一手抓干部的素质提高，一手抓后备干部队伍培养。采取“请进来”、“派出去”办法，开阔干部视野，提高干部能力。今年，公司有近30名年轻大学生走上了管理岗位。与此同时，加大了不称职干部淘汰力度。为保持企业员工永久的生机和活力，东方百货改变传统用人观念，疏通员工流动的进口和出口，建立职工能进能出的用人机制。设置常年员工招聘考核培训机构，负责员工进出日常管理；建立员工招聘信息网络，设立后备员工档案，与各大中专学校广泛联系，积极吸收优秀人才加盟东方百货；二是建立酬效挂勾的分配机制。公司打破铁饭碗，变固定级差工资为绩效浮动工资，实行联销计酬，联利计奖，“五率”考核，同幅奖惩分配形式。分配机制的转换，极大的调动了员工的积极性；三是建立严格科学的财务管理机制。公司实行统一核算、统一开户、统一调配、统一出纳、分场考核，财务科全权负责资金进出口管理，最大限度的提高企业资金使用效益，降低了企业经营成本。公司成立了监察领导小组，对公司的经营业务、基建等大额费用实行全过程、全方位审计、检查、监督；四是优质服务制度。公司推出“东方百货什么都有，就是没有后顾之忧”的服务承诺。以现场部为核心，建立“五率”考核指标，逐月检查落实。科学的管理机制，确保了东方百货各项工作稳步推动，良性运行。
2007年10月16日
